今天隆重向大家推荐这本特别大部头的书，叫作《重新定义公司》，它的副标题是《谷歌是如何运营的》。这本书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

我们现在所有人都觉得新的公司越难越难管理，因为员工们不再惧怕管理者。你也没什么好要挟他的，他们离开了你，还可以去卖面膜，可以开优步，还可以送快递，他们生存的方式变得越来越多。所以传统的企业普遍面临着一个感觉叫作“不会玩了”。但是就在这样的情况之下，为什么还会出现像谷歌、像苹果、像微信这样的公司？在这本书里边给我们讲得特别的清楚。因为谷歌是一家伟大的公司，它配得上伟大这个词。所以这个书的作者是埃里克·施密特，他是谷歌的CEO。

赋，赋予能量，赋能。就是未来的组织的责任，不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能，赋能意味着什么呢？就是员工在这个平台上能够把自己的能力发挥到最大。所以赋能才是我们组织真正的责任，就是给员工提供更高效的创造环境和工具。怎么才能使一个组织从过去的管理和激励变成赋能呢？这个方法在谷歌的实践当中做得非常的好。这本书还有一个特别重要的概念，叫创意精英。我们得首先了解赋能和创意精英，你才能够抓住这本书的核心精髓。谷歌认为，雇佣一个员工的时候，应该雇佣创意精英。一些普通人进到谷歌以后，也会变成创意精英。

什么叫创意精英呢？创意精英从来不拘泥于任务，也不受约束，不受环境条件的约束，不怕冒险，也不怕失败，甚至不怕混乱。我们普通人在遇到一个状况的时候，说这事搞乱了，这事你为什么要插手？我们经常会因为说这事该我管还是该你管，就引发了大量的矛盾，这个是我们组织当中效率低下的一个非常重要的原因。而真正的创意精英，他会把所有的精力都集中在说这个事怎么做能够更好，你插手来做了，有没有给我做出贡献？如果做了贡献的话，特别好。你那个事做得不好，虽然不归我管，但是我也可以管，这才是一个创意精英所应该拥有的状态，所以对于这些人的要求特别的高。在书里边有详尽的定义，比如说他们要能够有战略的能力，要能够有用数据说话的能力，要善于做分析，善于总结、善于沟通，善于面对逆境，拥有这些条件的人才能够被称作创意精英。而谷歌认为员工应该都成为创业精英，才能够使得这个组织产生赋能的效应。

施密特在这本书里边通过了文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个角度来解读谷歌是怎么样运营的。

首先来说文化。在文化的部分，我们都知道谷歌有很多很有意思的文化，比如说他们允许带狗上班，有一个员工说我的宠物不是狗，我的宠物是雪貂，可以吗？他们还讨论了一下，研究一下雪貂会不会咬人，最后同意带雪貂上班。这个员工自从被允许带雪貂上班以后，干了这么多年，从来没有跟老板提过加薪的事儿，因为他觉得这个组织太好了。所以谷歌有很多特别有意思的文化。在这里边有一个，我刚说那些都不是重点，那些东西都是表面上的东西，让你觉得这个公司工作起来很轻松很愉快，这个不是文化的核心，真正文化的核心是什么呢？首先所有的人都要能够相信自己的口号。比如说谷歌有一个核心理念叫不作恶，不作恶是谷歌的一个核心理念。所以他们的员工可以因为不作恶这个理念而抗拒领导的要求，说你这个做法是让我们作恶，所以我们现在不能做这件事。然后董事会经过商量，觉得人家员工说的有道理，说这个的确是作恶，所以就停掉了。

我们大家都得相信我们的口号，谷歌有很多独特的文化。比如说有一次拉里·佩奇，就是谷歌的创始人，他早期用谷歌在搜索，他搜索川崎HYB什么这样一个名字，什么意思呢？他其实可能是想搜那款摩托车，结果搜完了以后出来的结果全都是跟那个HYB有关系的一系列的东西，没有一个跟摩托车有关的事，他说这玩意也太糟糕了。然后他试着搜别的，他发现搜别的东西也很难出现他想要的东西。于是他就认为这个算法有问题，这个谷歌所提供的算法是有问题的，他给出来的这个搜索结果根本不是我想要的东西，它对用户的要求太高，所以他就把这个搜索结果打印出来，打印出来以后在上面用笔写了一行字，说这些广告糟透了，these ad sucks，糟透了。然后把这个贴出来，就贴在他们的台球厅里边。因为台球厅会有很多技术人员去那打台球玩，他就把那个东西贴在那，贴在那以后，他就不管这个事，就忘了这个事。过了一周以后的周一，有一个员工就跑来找他说，我们当时几个人在那打台球，看到你贴的这张纸，我们现在回家用了一个礼拜的时间，我们做了一下测试，然后做了一个新的算法。我们提出了一个新的计算搜索的方法，您看看，然后提交给了他。这个东西为谷歌后来创造出了一个产品，就是add words，add words就是谷歌大概有40亿美金收益的一个广告的产品。就是来自于台球厅里边这些人看到这张纸，然后就回去做了，最有意思的是什么呢？这些人都不是负责广告的。就是广告做的再糟糕，跟他们的指标没有任何关系，这不是他们的KPI指标，跟他们没有关系，甚至他们都不是做这个专业的。但是因为他们是一群创意精英，他们看到老板因为这件事很生气，而且他们也觉得这样做谷歌这个产品真的很丢脸。于是他们几个人就利用业余的时间，牺牲了休息的时间去完成了这件事，这就是谷歌的文化。就是人人都可以插手去做一些我们该去做的事，而不仅仅说这件事是不是我的职责范围之内的。

为了达成这样一种效果，谷歌会有很多的方法。比如说谷歌的办公室坐得非常拥挤，他一定要让大家挤在一起办公。他的要求是你一转身就能够碰到身边的人，他说这个就是一个合适的维度，为什么呢？用这样的方式可以增强你和同事之间的沟通，当你能够经常碰到别人的时候，你就会跟别人说话，所以你跟你的同事间的沟通会变得更好。

谷歌的食堂是出了名的好，很好的食堂。所有的员工排队在食堂打饭的时候，一般都要等待4分钟，这个4分钟的等待时间，是谷歌经过计算定出来的，就他们这些理工男特别善于用数据来决策。他们发现当人们等待的时间超过4分钟以后，人们就会拿出手机来自己看手机，就不跟旁边人说话了。但是如果太短，又没有时间跟旁边人说话。而4分钟之内的这个时间，正好是这个人不会拿出手机，然后跟身边人聊两句的一个时间。所以连这样的细小设计，都是为了增加人与人之间的沟通。拥挤出成绩，所以他们提倡一起吃住，一起工作。他们在公司里边会有让你睡觉的地儿，可以加班，可以在那睡觉。他们认为杂乱是美德，说不要听信家长的话，说要把东西收拾得井井有条。凡是你把东西收拾得井井有条，你的创造力就会下降。那个地方乱乱的，只要你知道那个东西放在那丢不了，就OK了，那这种状况之下反倒能够激发你的创意。

还有一个口号叫作别听河马的话。什么是河马呢？高管，比你高层的人。包括拉里·佩奇，包括希尔盖他们这两个创始人在内，在公司里是最大的河马，但是不要听他们的话，就他说什么你就信，不行。所以在会议当中经常有人反驳说，我认为这样做是不对的，那样才能够激发员工的创造性。所以在开会讨论的时候要勇于说出不同的意见，OK，所以这叫作别听河马的话。

还有一个叫作七法则，这个七的法则是什么呢？就是很多组织倡导扁平化，就一个人同时管很多人。结果他们曾经尝试过扁平化了以后，有一个人的办公桌上直接出现了130多份报告，因为他管的人太多了，这就根本管不过来，就乱了。所以他们七的法则是说，一个人每天接收到的报告的数量不要超过七份。就是你所管理的人不要太多，这样的话你能够保证你的精力是聚焦的，所以这叫七的法则。还有他们倡导切莫自扫门前雪，就如果我们把这个KPI制定得让每个人跟每个人之间都不一样，每个部门跟每个部门之间都有单独的这个考核的指标，你只为这个指标负责就够了。当这种文化出现了以后，你就会出现大量的部门和部门之间掣肘的现象。所以要勇于去管别人的事，要勇于为别人出谋划。

怎么才能维护这些美好的文化呢？最根本的方法叫作驱逐恶棍，保护明星。你们知道那个海象是怎么驱逐恶棍？就是当有一个海象不守规矩，跑到别的海象妈妈那去吃奶的时候，其他的大海象会把它杀死，会追着它把它杀死，因为这个海象破坏规矩。所以施密特讲咱不用把他杀死，但是如果有一个使得这个公司的文化被破坏的恶棍出现的时候，他是一个消极的人，他心中充满着负能量。他整天在抱怨，在跟别人吵架，这种人要赶紧让他走。因为一个组织当中所能够容忍的恶棍的临界点是有限的，而这个临界点远远低过你的想象。就是当恶棍的人数超过几个人的时候，这个公司的氛围会被恶棍带走。就所有人会觉得说，既然他们可以这样，那么我们也可以。既然他们这样挺好的，那么我们是不是应该学他们一下，或者我们很怕他们，所以我们就不要再说了。所以当这个公司有两三个这样的恶棍出现的时候，这个恶棍不一定是人品上的恶棍。就是他不是一个创意精英，他是一个特别传统的工作者，他是一个就喜欢抱怨，就喜欢壁垒，分明就喜欢去动气，就喜欢说这是面子问题，你干嘛干涉我，他跟我们的文化不一致的人出现的时候，驱逐他。驱逐掉这些恶棍，才能够保护好我们这些积极向上的明星们。那么明星有时候也会表现出跟恶棍类似的地方，比如说像乔布斯这样的明星，他也喜欢骂人，他很凶，那么你要学会区分明星和恶棍的区别。最根本的区分点在哪呢？就是明星尽管可能脾气不好，可能很自负，可能很骄傲，可能说话会得罪人，但是明星会考虑集体的利益。明星做事，他虽然也为自己，也需要得到自己的成就感，但是他不会去牺牲集体的利益。而恶棍做事是无论集体怎么样，你不能伤害到我，这就是明星跟恶棍之间最根本的区别。所以当一个组织内部能够驱逐恶棍，保护明星的时候，我们前面所说的这些文化才能够真的起作用。